成为华为明日之星需具备什么条件？

第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。

第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。

第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。

如何定义奋斗者？

相信大家都听说过华为的奋斗者文化。那么，华为公司是如何定义奋斗者的呢？

华为把员工分为三类：

第一类是普通劳动者。他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。

第二类是一般奋斗者。对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。

这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。

第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。

华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。

奋斗者的3个体现

第一，奋斗的方向是成就客户。华为的核心价值观第一条，就是以客户为中心。员工艰苦奋斗，不是为了成就自己，不是为了自己的利益，而是为了成就客户。

任正非曾经批评过一些干部，他说发现有些干部看似挺勤奋，然而是为自己创造价值，甚至为了晋升不惜作假数据、假报告，他们都不是为客户创造价值。

第二，奋斗的表现是天天向上。

第三，奋斗的内涵是思想上的奋斗。华为内部有一句很经典的话，不要用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。华为最反对员工每天加班加点，好像有干不完的活。

举个例子，华为刚开始做海外市场的时候，非常艰辛。华为的客户都是大客户，说起高科技设备，他们可能只知道爱立信诺基亚，根本不相信华为还能做电信设备。所以一开始在海外打开市场，非常困难，比如说华为在俄罗斯搞了三年，才签了100美金。

但是，你能说他们不努力，不艰苦奋斗吗？那个时候，华为的后勤保障还没健全，就采取简单粗暴的方法，每人每餐补贴15美金。那个时候大概是2003年，算起来还挺值钱的。但是国外的饮食文化不一样，员工不适应，就每天吃老干妈、方便面，住小旅馆。过了一段时间，个个都面黄肌瘦的。

任正非过去考察的时候，觉得不对。他说，我要的艰苦奋斗不是肉体的，而是精神上的。于是，他回去后马上做了一个决定，取消每天15美金的餐补，然后在全球所有驻地的办事机构开设员工饭堂，用集装箱把国内最好的食材运过去，并且在国内请五星级酒店的大厨给他们做菜，确保员工吃好，保持一个健康的体魄。

艰苦奋斗的核心是无须扬鞭自奋进。我们要通过核心价值观去驱动，用目标驱动，用成就、成长驱动。我们要让员工感受到这些东西，在精神上保持艰苦奋斗。

奋斗者的选拔原则

以奋斗者为本，首先需要具有选拔奋斗者的机制。华为选择奋斗者的时候，有一个很有名的PSD原则，通俗来说，就是要胸怀大志，身无分文。所以，华为找人很多都是找山区的，招农村的，这种人就特别吃苦耐劳。

如果招聘的员工本身就没有内驱力，进来后你再怎么用绩效管理工具，也没什么用。比如你招进来的是一些富二代、官二代，或者搞灵修的，你还怎么让他们艰苦奋斗？他们还会说公司违反人性。

第二个机制就是赛马不相马，用淘汰机制来选拨人。

新员工加入华为之后，所有过去的学历、工作经历都会一笔勾销。每个人都站在同一起跑线上，以进入公司的绩效为评优基础。

华为要求只有绩效前25%的员工才有资格参与干部选拨。在工作过程中，只要员工的表现比其他人更优秀，工作态度更积极，更能艰苦奋斗，就能获得提拔晋升的机会。

华为公司坚持选拔制，而不是培养制，这是任正非考察美国西点军校后做的决策。

如今华为的培训叫训战，就是案例教学。没有老师，都是公司领导上课，而且是层层选拔。现在华为员工参加培训是必须要交钱的，而且培训期间不发工资。

华为认为，劳动者为了做好工作提高自己的知识和技能，这是员工分内的事情。公司宁愿把以前每年二三十亿的培训费，以奖金的方式发给员工。

当然，只要你表现优秀，就算不需要培训，也能拿到奖金，这也是我们前面讲到的结果导向。

这样也减少公司的损失。很多时候我们花了很大的成本，把人才培养出来了，然后就被竞争对手挖走了，白白为他人做嫁衣。

任正非曾经说过：我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。

一直以来，华为正是用“以奋斗者为本”的人才观激发员工的潜能，让人才的核心价值得到最大化体现，这和云学堂绚星企业大学提倡的人才培养观念不谋而合。在激烈的市场竞争下，企业必须为员工创造更多成长机会，以赋能激励他们自驱动自成长，如此才能留住核心人才，使企业走得更远。